Chi deve essere il responsabile del CRM?
Chi deve essere il responsabile del CRM?
Nelle varie realtà aziendali che ho avuto modo di conoscere nel corso degli anni, spesso si presentava la vexata quaestio di quale ufficio dovesse avere la responsabilità del CRM
Nelle varie realtà aziendali che ho avuto modo di conoscere nel corso degli anni, spesso si presentava la vexata quaestio di quale ufficio dovesse avere la responsabilità del CRM. Ho quindi identificato un punto che diventa fondamentale nel processo di gestione di questa attività: deve essere individuata una chiara proprietà degli elementi chiave del progetto. L’assegnazione degli ambiti può decretare il successo o il fallimento dello sviluppo di un CRM. Se l’IT conduce l’iniziativa ma non ha degli sponsor forti, c’è il rischio che le decisioni sugli investimenti non siano basate sul ROI ma su altri fattori, come ad esempio la sofisticazione tecnologica del software proposto o la velocità di integrazione.
Se, al contrario, il progetto è condotto senza il coinvolgimento dell’IT, possono venir scelti strumenti software basandosi unicamente su considerazioni in merito alle funzionalità e senza considerare l’impatto dell’integrazione all’interno dei processi e delle infrastrutture tecnologiche. In più, la coordinazione degli stakeholder delle aree marketing, vendite e customer service puà complicare ulteriormente il compito di fornire un’adeguata customer experience utilizzando tecnologie CRM.
La condizione ideale è che sia l’IT sia le funzioni di business siano responsabili di una parte del CRM: una guida dal marketing, dalle vendite e dal customer service (o meglio, da un dipartimento dedicato al CRM) deve unirsi alla controparte IT per condurre il processo e bilanciare le sfide associate. Questo assicurerà che tutte le prospettive siano rappresentate e accolte dagli utilizzatori all’interno dell’organizzazione.
In particolare, sulla scorta delle esperienze di lavoro, ho individuato delle linee guida che assicurano un maggiore successo:
- creando una funzione aziendale dedicata al CRM e composta da persone provenienti dal marketing, dalle vendite e dal customer service, è possibile coordinare la scelta delle funzionalità in modo organico per poi presentare le specifiche al gruppo IT per l’implementazione; nel caso questo non si realizzi, può essere possibile definire un comitato guida (o uno steering committee) con un componente per ogni dipartimento;
- un team di business, con il supporto del management, deve essere proprietario dei business case, dei processi e delle specifiche funzionali. Deve chiaramente essere una funzione di business a definire come l’azienda deve trarre il massimo valore da un progetto di CRM (che non deve derivare per forza da investimenti tecnologici, ma anche da cambiamenti nei processi e da altri fattori).
- le specifiche di business devono essere dettagliate in modo da assicurare che l’IT conosca quali processi e funzionalità sono più critiche e quali risultino nel ROI più alto
- l’IT deve lavorare in stretta collaborazione con il management, le vendite, il marketing e il customer service. Una volta definiti i business case e le metriche per calcolare il ROI, il ruolo dell’IT diventa critico nell’identificazione dei dati e della tecnologia e nella loro integrazione. L’IT deve inoltre fornire gli input ai business case e aiutare gli altri attori del progetto a capire la componente “costi” del rapporto costi/benefici
- nel caso sia necessario dotarsi di nuove tecnologie, l’IT dovrà valutarne l’impatto di integrazione nell’infrastruttura informativa corrente, nonché I costi di mantenimento e supporto.
Attraverso un adeguato sviluppo del CRM si possono fronteggiare le necessità legate alle crescenti e mutevoli richieste dei clienti e le difficoltà di adeguamento dei sistemi per anticiparne la crescita, e coniugarle con l’aumento dei prodotti o dei servizi, nonché della clientela stessa. Questi devono essere gli imperativi che guidano il processo e solo con i vari dipartimenti che operano in concerto tra loro sarà possibile raggiungere un traguardo di successo.
